El modelo de líder que prevalece en las empresas suele ser una persona "de
carácter" que toma decisiones en un abrir y cerrar de ojos. En las
organizaciones se le da mucho valor a la actuación por impulso o intuición, que
propone tomar decisiones rápido para obtener respuestas o conclusiones
inmediatas.
En
ocasiones, la cultura de "sacarse los temas de encima" funciona, para
algunos ejecutivos, como una excusa para saltear las primeras etapas del
proceso de decisión y abocarse de lleno a los detalles de la ejecución.
Así, muchas veces, termina ganando el
valor de la intuición por sobre el análisis, incluso cuando la
capacidad analítica de la que pueden valerse las empresas hoy sea enorme y provea
muchas ventajas.
Profundizando
un poco en el tema veremos que no todas las decisiones pueden tomarse siguiendo
un método, ni tampoco en un parpadeo. Existen, según el psicólogo Daniel
Kahneman dos sistemas de pensamiento muy simples de explicar:
El primero es rápido y automático. Este sistema entra en funcionamiento, por ejemplo, cuando calculamos la distancia entre dos objetos al caminar, o cuando reconocemos que alguien está enojado con sólo mirar su cara con el ceño fruncido. Este modo de pensamiento es muy veloz y no tenemos control sobre él. Sencillamente, es algo que nos pasa.
La intuición se nutre de este sistema de pensamiento no consciente que es fruto de la experiencia acumulada o la repetición. A través de él, podemos "saber" incluso sin saber cómo es que sabemos (esto en las empresas puede resultar un problema a la hora de querer explicar cómo llegamos a formular cierta teoría o conclusión).
El primero es rápido y automático. Este sistema entra en funcionamiento, por ejemplo, cuando calculamos la distancia entre dos objetos al caminar, o cuando reconocemos que alguien está enojado con sólo mirar su cara con el ceño fruncido. Este modo de pensamiento es muy veloz y no tenemos control sobre él. Sencillamente, es algo que nos pasa.
La intuición se nutre de este sistema de pensamiento no consciente que es fruto de la experiencia acumulada o la repetición. A través de él, podemos "saber" incluso sin saber cómo es que sabemos (esto en las empresas puede resultar un problema a la hora de querer explicar cómo llegamos a formular cierta teoría o conclusión).
Este
sistema de pensamiento nos puede hacer ganar mucho tiempo y es muy útil para
muchas decisiones. A medida que adquirimos experiencia, lo utilizamos en una
mayor variedad de situaciones en que la velocidad resulta crucial.
Sin
embargo, podemos caer en innumerables errores basándonos únicamente en nuestra
intuición; esto hace que sólo los más experimentados puedan tener la confianza
para tomar estas decisiones sin más fundamento que lo que dicta "el cuore”
o “el estómago”
El segundo sistema de
pensamiento es más lento y razonado; es un pensamiento que
puede ser controlado. Por ejemplo, si queremos calcular cuánto es 54 x 12
necesitamos acudir a él. Tomamos la decisión "voluntariamente" de
hacer un ejercicio matemático para llegar a la respuesta.
Gran
parte de las decisiones que tomamos cotidianamente requieren que
"decidamos" evaluarlas. De hecho, si fuéramos el accionista de una
empresa, ¿querríamos que nuestros ejecutivos, para mostrarse
"dinámicos", tomaran las decisiones rápidamente sin haber estudiado
sus posibles consecuencias?
Como conclusión podemos decir
que un sistema esta ligado al otro. La intuición puede ayudarnos en las decisiones de negocios. Pero no
podemos confiar ciegamente en ella. Necesitamos que el segundo sistema de
pensamiento controle al primero. Para elegir cuándo confiar en la intuición,
necesitamos entender qué tipo de decisión tenemos enfrente y cuál es el impacto
de sus posibles consecuencias.
¡Cuidado con las decisiones
precipitadas!
Los
líderes no pueden evitar que los pálpitos influyan en sus juicios, éstos
aparecen cuando nos enfrentamos a una decisión sin que los convoquemos. Lo que
sí pueden hacer es identificar las situaciones donde aparecen más
probabilidades de estar sesgados, y fortalecer el proceso de decisión para
reducir el riesgo.
